当前，厂家与经销商正徘徊在选择博弈内耗，还是同心协力的十字路口，其关系的核心是信任与模式的双重考验。

随着酒业三季报披露的临近，行业缩量竞争、市场内卷的态势愈发凸显。特别是价格倒挂、库存承压、动销不畅和酒商微利等现实难题，不断侵蚀厂商关系的信任基础。

在利益平衡与战略协同中，新的厂商关系该怎样重塑？确定性路径有哪些？酒说努力从市场寻找答案，真实呈现酒企思考点和酒商心声。

三季报前瞻，厂商关系再测压

当前市场步入存量竞争、甚至缩量博弈的洗牌期，厂商关系面临着从短期利益拼抢到长期命运共担的深度重构。

随着酒业调整与市场变革的不断加剧，今年的三季报将不仅体现酒企的业绩成色和市场冷暖，更是检验厂商关系与渠道韧性的试金石和压力器。

有业内人士表示，今年三季度行业整体动销进一步承压，市场分化加剧、行业向头部集中趋势愈发显著。酒企的业绩指标不能靠向经销商压货来实现，需要适当降速、正确应对市场难题并努力解决。

头部酒企的业绩分化将深刻影响厂商合作的底气，部分次高端品牌及区域酒企的厂商关系则面临更大考验，部分中小酒企甚至出现经销商“弃代”现象。很多酒企业绩预期的不确定性，正在加速厂商关系的筛选与重构。

“真正的增长必须来自于终端动销，来自于品牌的培育和消费者的认可”，江苏苏糖糖酒食品有限公司总经理陈国锁表示，茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖、习酒等企业都在积极尝试，这是一个非常好的信号。

陈国锁提出，酒厂可以尝试组织创新等形式，真正形成“厂商购销一体化”，构建起利益共同体、命运共同体。酒企在制定政策时，一定要认真考虑经销商的利益。厂家和经销商是唇齿相依的关系，既要考虑厂家利益，也要保证经销商的生存。

要相信“行业上行时，机会是巨头的；行业下行期，机遇往往属于深耕一线的人”。作为经销商，要根据自己的定位、能力和市场需求，主动调整产品结构和渠道结构。核心思路有两点：一是积极创新，二是把握趋势。必须要突破“为厂家打工”的旧思维，树立“为自己打工”的老板意识。

解码三重压力，库存、价格与利润

从市场来看，三季报业绩整体承压的背后，是库存高企、价格倒挂与渠道利润压缩的多重压力，这也构成了当前厂商关系的核心矛盾。

库存周转效率是检验商家健康度和安全性的关键指标。然而，调研显示，有部分经销商库存周转天数已突破800天。

同时，从飞天茅台批价波动，到酒类市场整体价格承压，甚至出现更大幅度的价格倒挂……价格变动导致渠道利润被压缩至近十年最低水平。

当前，利润分配机制的合理性正接受市场的严厉检验。金沙酒业副总经理、营销中心总经理王维龙指出，当前渠道的核心问题是库存高企和经销商不赚钱，出现渠道各方利润不足问题，进而导致信心与市场势能下降，解决问题的根本在于重构厂商关系。

一是重构厂商关系与渠道价值分配，厂家要拿出真正的态度去解决、去帮扶、去托底，积极尝试联营体建设；

二是把“种地”和“打猎”分开，既要有核心的根据地市场，也要有全国化布局的弹性空间；

三是跳出产业内耗，目光向外看，谋求进一步扩大产业市场容量和消费群体。

江苏汤沟两相和酒业首席营销官谢志越也表示，在行业调整期，厂家要给经销商让利，要为他们的生存发展考虑，要给经销商保障性的举措，让经销商更有信心。

面对行业利润空间收窄的严峻现实，只有打破“厂家独赢“的旧逻辑，才能维系厂商关系的长期稳定。

今年三季报中的销售费用与渠道利润的反向变化，或将直观反映酒企在利润分配上的取舍。谁家酒企在厂商关系上更到位，就能抢占存量博弈的下半场优势。

厂商一体化+分利机制，打破厂商博弈困局

面对行业变局，部分酒企和经销商正在积极探索厂商关系的新路径和新模式，以以厂商一体化解决协同性，用分利机制修复信任度。

结合目前实践来看，酒企三大转型方向正在形成共识，精准指向厂商关系的核心矛盾。

一是精准赋能取代粗放压货成为主流策略。在动销承压的背景下，酒企逐渐放弃“以回款论英雄”的考核标准，转而向经销商提供精准支持。

茅台通过文创酒、定制酒丰富经销商盈利矩阵，汾酒加大低度青花系列的资源投入帮助渠道开拓新场景……这些赋能举措虽短期增加费用投入，但长期来看正在夯实厂商信任基础。

北京首都酒业有限公司总经理刘立清提到，打造厂商一体化。一是实施厂商共创融合的模式，从根本上将层级分销制转变为平台制的控盘模式，实现对渠道的强有力管控；

二是重构利润分配模式，主要利润空间由经销商做分配，采取事后分红的形式，即产品卖掉后再分润。这样既保障了下级合作伙伴的利益，也确保了价格体系的稳定。

二是厂商双向优选，重构渠道合作生态。酒企在放开品牌授权、降低招商门槛的同时，也在悄然优化扶商、助商、优商的标准，侧重动销能力强、区域资源广、合规意识高的经销商；

经销商也从粗放式看利润接品牌，转向主动选伙伴，更倾向选择政策透明、支持落地、愿共担风险的酒企，形成厂商双向奔赴的渠道新生态。

对此，河北霸州文明酒业董事长杨文明表示，公司定位从“品牌服务商”升级为“产品运营商”，主动帮品牌做C端培育、做市场增量，而非被动执行厂家政策。

三是以长期主义破解短期利益冲突。在这一点上，很多名酒企正以长期稳价策略培育市场信心，通过多种方式和手段为经销商业绩松绑，而不是一味地压回款、转库存和换商家，用实际行动将长期主义的价值充分落地。

在酒说看来，在产能过剩与消费分化的双重挑战下，即将发布的三季报绝不是渠道价值的拐点，而是新一轮厂商合作的高价值起点。

与短期业绩的经营数字相比，高质量的厂商关系对企业韧性的塑造、抗风险能力的提升具有更根本、更长线的决定作用。唯有将经销商升级为厂商一体的战略伙伴，将利益分配深化为价值共创的酒企，才能在竞争中构建起真正的竞争壁垒。